Giftern — 一群存在於 Giftpack 的永恆徽章。
這是關於 Giftpack HR 人力資源的第一篇文章，也是在我心中認為最重要的一個里程碑，記錄著我們做錯了哪些事，做對了哪些事，以及我們現在順利跟著一群很棒的夥伴繼續往前的故事。
紀錄的當下是 Giftpack 創立三年又十一個月的時刻，**一直以來整個項目的運營有非常大的一部分都是靠著每一年招募的實習生所做成。**從 2017 年產品還沒上線前開始為團隊招募實習生的工作，那時候公司只有五個人，都是工程師（3）和設計師（2），分散在舊金山與台灣，是我們對 HR 一切認知的開始。
Giftpack 對於許多獨角獸新創的工作文化也是非常嚮往，所以也嘗試著給未來即將和我們一起打拼的實習生創造了獨特的名字：Giftern
Giftern = Giftpack + Intern
後來事實證明，這樣的認同感會確實如我們所想的更加緊密，一個產生歸屬感的名字，日後與大家依舊並肩前行。
在一個超級小的新創公司，產品也還沒上線的情況下，那時候我們對實習生的要求很簡單：
英文程度沒問題。
對即將上線的產品有愛。
可以跟著我們一起成長，而不是抱怨新創公司那裡少哪裡差。
可以遠距工作（我們完全沒有辦公室）。
實習長度五個月。
而期待實習生可以要求我們的是：
要學到原本不會的東西，由我們設計教育訓練。
可以有地方能發揮各種想法，不被侷限。
我一直相信每個人把時間交到你的手上，都是一個信任的表現，所以當時在招募說明上寫下了會對彼此的人生負責的想法。
2017 —四個職缺：
Digital Marketing（2）
Frontend Engineer（2）
透過了各種美國跟台灣的招募管道，小小完全沒有名氣的我們獲得了四十四份的履歷投遞，經歷了約兩個月，很遺憾完全沒有除了台灣以外的履歷。數量不多，但是對我們而言是個不錯的開始，畢竟沒有在招募上花一毛錢。
2017 年的面試流程很簡單（中文面試）：
履歷審查。
同事聊聊天。
CEO聊聊天。
放榜錄取通知。
寄送錄取信與拒絕信（堅持每個人均會收到）。
線上歡迎會。
在這段很簡單的第一版招募流程中我們學到了幾件事：
中文面試無法篩選出英文優秀的人（廢話）。
少了專業能力測試無法知道實際上技能如何。
如果堅持在某一天才放榜通知會很容易搶不到優秀的人才。
培養團隊在面試上的技巧還有找到性格相符的人。
感覺對產品沒有愛或是沒有稍微看過簡介的可以直接放棄。
對於許多事情沒有經驗也不懂的我們，在這個簡單的第一次招募中間，其實真正的目標只有：
找到合得來的人一起工作。
我們很幸運，遇到了當時非常有熱情的四個人，完成了為期五個月的第一梯 Giftern 旅程，並且有一個在結束之後轉為正職。
回頭一看發現，2017 的實習生計畫上我們做錯了一些事：
對於教育訓練專注的方向錯誤，很容易時間拖得太長而讓實習生沒有真正做到能幫到公司的正規業務，而這關係到了一個工作的成就感，也進階影響到的歸屬感。
對於管理上的時間很容易因為本身太忙而忽略掉對實習生的關心，進度的報告還有一些心裡上的狀態調整。
沒有績效考核制度，好跟壞都很隨意，只設定比昨天更好。但是這樣過於鬆散而無法在火力輸出與人情關係中間取得平衡。
在實習的結尾上很草率，沒有什麼儀式或是紀念等等的形成一個有里程碑意義的節點，輕描淡寫的帶過去，相當不負責。
事情可能看起來很小，但是繼續往下看就會發現愈來愈不對勁。
p.s. 在 Giftpack 實習有順利完成計畫的人我們都會送他們到舊金山灣區的 Hacker House 補助兩個月的住宿去感受真正的灣區生活以及矽谷的一些大小事，同時會有一個屬於 Giftpack 的紀念禮物。感謝 Bruce 的無私贊助，替台灣的新創團隊有個可以拓展矽谷視野的機會。
時間來到了 2018 ，也是我們用血淚換來巨大轉型的一年。
在 2017 的實習生計畫結尾的時候並沒有太多的不愉快，而大家幾乎也都順利的來美國轉了一圈，學到了不少事情，也有人將所見所聞寫成了文章，乍看之下好像覺得我們可以做得不錯，而這個想法導致了後面一連串的慘痛失敗。
2018 — 六個職缺：
Digital Marketing（2）
Operation（2）
Business Developer（2）
2018 年的面試流程並沒有太大改動，但中間開始隨機抽樣用英文面試：
履歷審查。
同事聊聊天。
CEO聊聊天。
放榜錄取通知。
寄送錄取信與拒絕信（堅持每個人均會收到）。
線上歡迎會。
那時候我依舊沒有意識到如果再不花時間去建立好的制度會產生什麼樣的後果，同時因為產品的上線與相當成功的行銷專案，我們的名氣開始慢慢的在台灣被打開，這次在一個半月內順利收到一百多封的履歷，並且覆蓋來自六個不同的國家，不過這次還是來自各個國家的台灣人。
同時我們為了加速效率，將面試的預約導入了 Calendly，並且所有的郵件均用英文撰寫，這替我們篩選出了對科技稍微有適應度英文也不錯的人。
這個情況下團隊非常興奮的看到了相當多海外留學生的驚人履歷，面試到最後本來只有六個職缺的居然硬是破例率取了十二個人，並且產生了跨國的工作關係。
在沒有足夠中階管理層與制度的情況下，招募過多人才是個巨大錯誤，尤其是相對缺乏能夠自己找出工作方向的實習生。
由於那時依舊忙碌與時間緊迫，我們並沒有太多心力去改善原本的招募流程以及教育訓練的制度，而是隨著大家進來之後邊走邊改。大部分的人的確明白新創公司的制度與許多事情並不健全，但是還是有少部分的人對於這樣鬆散的結構感到不專業、不被重視，愈優秀的人愈容易如此。
隨著時間往後推進，帶著實習生的時間開始出現了許多漏洞，沒有太多時間去關心每個人的狀態，以及大家是不是有辦法在沒有領頭的情況下找到方向去突破，而且當時的正職並沒有人可以接替我的管理工作，導致事情開始惡化，以下條列出錯誤的事情以及最後導致的後果：
沒有持續花時間關注每個人的心態以及工作上的態度轉變，不是說要當大家的保母，而是實際上實習生確實還沒有正職的成熟程度，需要有人在前面當領頭羊，發配工作，進而產生歸屬感，不然會成散沙。而我當時期待的卻是每一個人能夠自己創造方向替公司開路，錯誤的評估了對職務的要求。
分散在各地的協作效率有待加強，我們散在不同國家與時區，遠距工作的責任心需要深植在團隊心裡，否則就會變成一個最好逃避訊息與責任的管道。同時在沒有懲罰制度的新創公司裡，給了大家一個最好的藉口。
人一多卻沒有足夠的管理者或是健全制度的引導下，無法面對的衝擊就是輿論與小圈子的產生。沒有持續性的確認與傳達大家對公司的認知與方向是否一致是一個管理上的致命傷，同時無法排除許多在團隊心中可能有的疑慮，大家各說各話，而你可能永遠也不知道在底下究竟發生什麼事情。
計畫中間是有嘗試的去放入中間管理者，但無法有效地豎立管理者的威信，部分的人產生了一個「你跟我一樣新，為什麼要聽你的」這樣的情況。這讓有能力的中間管理層極度受挫，也導致了最後推不動所以離開的結果。
讓實習生與投資人的世界接觸，大概是我做過最好也最壞的決定。對於一個創業者來說，我的腦袋裡有著對項目與服務的想像，十年二十年，而我相信絕大多數人都明白投資人都有各自偏好的方向，創業者與投資人總是在尋找最契合的彼此。
實習生在聽了投資人的話之後對於自己的中心思想如果不是那麼健全或是對項目本身的想像不夠遠不夠全面，就很容易開始失去信心，被「意見」牽著走。於此同時管理者又無法持續即時的傳達公司核心價值與方向的時候，團隊的分崩離析已經是註定無法避免的。但好的地方是，有些人明白自己所相信的事物，便會將這些「意見」轉換成有價值的行動來幫助公司成長，也能讓創業者增廣見聞。
錯誤的教育計畫再一次的傷害了歸屬感與成就感的建立，所有人剛開始工作的時候都充滿了無限熱情與期待，在過程中設定成就里程碑的管理者將決定這一切的成敗，對於每個部門無法有時間客制出獨立的教育計畫，一視同仁的作法會造成許多人無法習得自己部門相關的知識 ，進而消磨了一開始的熱情高峰期。
老大，我覺得公司現在並不會因為沒有我而不行，好像可有可無，走了也沒差。
這一連串下來的結果是有為數相當多的人提早離開了計畫，其中甚至影響到了正職，工作氛圍也大幅度地衝擊了公司的成長與做各種事情的效率，甚至是我們曾經非常引以為傲的，團隊氣氛。
那時候手裡拿著這一屆的畢業紀念禮物 — 木雕的行李吊牌，刻著每個人的名字還有 @giftpack.io 的 Email，一口難以下嚥的苦澀。
一跤跌的不輕，自以為心靈堅強的我甚至花了好幾個月才釐清事情的真相，走出困難之後決定在接下來的招募花下巨大時間作出改革轉型。
痛定思痛，轉型再出發。
一間公司有兩個齒輪，一個是產品盈利，另一個則是人才齒輪。新創公司通常只顧著前者而忘了後者，但是後者才會讓你碰到瓶頸之時為公司殺出希望，所以儘管慢一些但是不能不轉。
2019 — 四個職缺：
Digital Marketing（2）
Operation（2）
在這一次的招募中我們做出了一些巨大的變革分成以下部分：
1. 品牌與制度的建立
完成了第一版的員工手冊（Gifter Onboarding Handbook），裡面詳盡的描述了公司所有相關的規範，從請假、補助、福利、會計流程、文化理念等等。
完成了第一版的招募手冊（Recruiting Handbook），每一位向我們投遞履歷的人才都會明確的知道我們是如何招募的，公司的理念還有需要注意的事項等等，可以大幅度地增加信任感、儀式感、透明度與重視程度。也能篩選掉許多不適合的應徵者。
完成了第一版的離職手冊（Offline Handbook），讓需要離職的人有個標準流程與儀式節點，同時可以擺脫許多因為離職所產生的麻煩（工作交接等）。
2. 面試與維運規則重建
將招募流程修改成了以下樣貌，發放出去的招募訊息不論國家皆為全英文，並且第二階段強制為全英面試：
透過精美設計的 Typeform 來收取履歷。
履歷審查，寄發招募手冊並透過 Calendly 邀請面試。
CEO興趣聊聊天。
專業能力挑戰（根據每個職位設計了不同的挑戰，有個人的也有與其他面試者團體的）。
團隊早午餐（透過一小時與其他進到本階段的面試者和團隊一起吃飯來更了解個性的相通之處）。
寄送錄取信與拒絕信（堅持每個人均會收到），看到合適的人會提早寄出，所有參與第五階段但是未錄取的人均會收到反饋評量表。
線上寄發合約範本並使用電子簽章完成簽約，並提供正式 Offer Letter。
透過另一個精美設計的 Typeform 來完成線上報到。
線上歡迎會，詳細講解「管理層」，發放員工手冊。
同時嘗試設計了運營與考核的方式來確保有持續讓每個人檢核自己的工作情況還有對於公司的目標與認同感是否明確，不過在 2019 的這一屆我們先暫時用加強關心的方式來測試成效同時持續製作出更具效力的制度。
改革之後的招募，我們在一個月內收到了上百封來自世界各地的履歷，英文的效果相當顯著，讓團隊在履歷的見解上再一次的突破了界線。最後我們錄取了兩個台灣人、一個德國人、一個美國人以及一個加拿大人。
中途還是有因為搶人才搶得太兇而我們回覆太慢的情況下失掉了幾位非常出眾的人才，但總體來說進行得非常順利，從這時候開始，全公司的開會語系正式的轉成全面英文。
一直以來 Giftpack 的工作模式一定會有週一到週五每天的 Standup Meeting，所以儘管遠端但與每個人的交流密切程度依舊維持在高頻的狀態下。
2019 的這一屆經歷了公司產品的大轉型，儘管業務方向做了改變以及許多事情需要重新理解，但是整體的進程上沒有太大的挫折，大家也能很快地上軌道開始新的工作內容。
管理上最大的改動是，一開始就直接進行業務相關的工作，再將教育計畫融入其中，以貢獻成就感為導向。
這樣的改動讓大家在短時間內就獲得了一定的成就感並且能持續往前（我在這個梯次主要帶領的是 Operation Team）。
計畫結束的禮物也還是準備了，同時後續也有實習生在 LinkedIn 上替我們寫下了相關的文章來幫助新產品的發展。至少在計畫結束的當下，我心中算是明白進步了不少，也安心了許多。
2020 — 十二個職缺：
Digital Marketing（2）
Operation（2）
Business Developer（4）
Frontend Engineer（2）
UI/UX Designer（2）
看到這個職缺名單可能有人覺得又要重蹈覆撤了，但這次我們是有備而來的，除了多了中間管理層，更希望透過完整的制度改革來讓團隊維運與成長的更順暢。
新增了更完整的 Day 7, Day 30, Day 90 的階段自我檢核表，主體在讓實習生們了解自己的工作內容、方向，公司的核心價值與當前目標，最後是對自己管理者的評價。首波回覆順利的讓我們能夠做出更好的改善。
另外在管理者方面也根據一些有趣的理論與方式順利的將教育內容更深的融入了工作中，進而製作出了一份每一個人皆不同的 「預期成長圖」。可以當作中途與計畫結束後的一個對照表，我也相信現在這麼多元化與強大的團隊組成值得這樣的用心。
雖然招募結束之後結構稍有變動，但是整體結果相當驚艷，不僅僅是履歷的數量與質量（一個月內上百封，來自很多個國家），文化的多元性，以及經過了兩個多月下來的協作結果，讓我到目前為止才突然覺得，也許這樣應該對了吧。也感謝這一屆的實習生有人偷偷地記錄了整個過程，對我們來說是一個莫大的鼓勵與認可。
不論再忙，管理者都要和大家保持經常同步，並且時刻注意著大家的工作與心理狀況。尤其是在許多福利與制度無法比照正常公司的新創。
接下來的課題在於面對新加入的管理層，如何也能讓每一個正職均能感受到整個制度的用心並且能夠真正的參與其過程，不只是自身可以從中獲得預期的成就感與歸屬感，也能將我們對待所有實習生的態度也一併繼承，發展成為真正的公司文化。
寫下這篇文章的目的除了記錄著 Giftpack 在新創的過程中走過的路，更多的是希望也許這樣的經歷有辦法幫助到更多人來避免相似的問題，進而走得更順暢。不敢說我們做得多好，一切也還在持續成長改善中，但是對於一個一直是由實習生佔大多數的公司來講，我們深刻的明白這件事情的重要性，也希望在未來的某天回首這些歲月，可以驕傲地說至少我們努力成長過來了。
文章的最後，必須要感謝過往所有的實習生以及正職夥伴所帶給我以及公司的經驗、建議以及教訓，犯錯並不可恥，而是必須吸取教訓成長之後再一次的往前。
現在的 Giftpack 每一天都在持續地變好，未來的更多挑戰也會用一樣的態度不停的往前，與整個團隊一起。
