新創記聞-淺談 CEO 的職責
新創記聞-淺談 CEO 的職責
從無到有進入成長期的新創在 CEO 角色上的職責轉變。
新創記聞-淺談 CEO 的職責
Archer Chiang
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不知不覺創辦 Giftpack 到現在也過了四個年頭,從無到有上上下下的過程中在 CEO 這個角色上可以做的事情在各種閱讀、請益跟實戰的經歷下稍微有了一點眉目,從公司創建最小可行性產品(MVP)到尋找市場方向然後終於邁向成長期的階段歷程裡,所負責的事情開始有了不少轉變。

真正讓我想寫下一些記錄的原因是在與不少新創企業家聊天的時候常會提到每個階段我們到底應該做什麼才不會缺少關鍵的要素讓公司成長茁壯,許多最後選擇把公司關閉的企業家們也給了不少反饋,覺得要是有機會可以在不同階段有些更細緻的例子知道其實不睡覺的那些時間裡,身為一個 CEO 該做些什麼,應該更有機會讓許多新創活下來創造更多價值。

目前 Giftpack 目前處於成長期的階段,本篇也僅作成長期以前的探討。

前輩們說,CEO 需要做的事情大體上分成三個大領域:找錢、找人與找方向。說實話還是有點籠統,在過去的日子裡我把自己認為 CEO 可以做的工作分成了以下幾個部分:


1. 產品管理

身為一個技術與設計背景出身的 CEO,對於產品本身的想像與願景是很有期待的,初期的產品也絕大部份是自己和核心團隊所創造的,在持續成長的過程中確認產品是否向著自己期待的方向發展有個至關重要的影響,以至於任何有關產品技術與設計的會議與決策我絕對不會錯過,而且至今依舊持續輸出著巨大佔比的產品相關工作,目前的理想是,在完整建立好前後端、資料科學與設計部門之前,應該會繼續參與產品開發的角色,並且作為主要的產品設計決策者。

這部分其實也是因為自己是個很怕有天變成完全只出一張嘴的 CEO,我對技術還有設計有著一生的熱忱與愛,所以依舊希望無論何時,自己都要能有用雙手創造事物的能力。

中間有碰到一些非技術或設計出身的 CEO 提供的補充與反饋,這類型的執行長通常對於工程與設計的執行細項不太了解,太過干預專業人才的執行會嚴重的遭致反感,對於願景的傳達才是這個部分最關鍵的一環,並將專業的部份交給專業的去處理,替團隊建立成就感的同時也為人才留存埋下了很好的種子。


2. 人才與運營管理

這一個部分大概是我在接近成長期的時候花最多時間的地方,Giftpack 本身是以人為本的項目,在企業文化上也一直努力往溫暖互助的方向去經營,我又再把這個部分成下面幾個細項去做執行:


人力資源系統建立

HR 一直是一個必要但是又和業務發展蠟燭兩頭燒的部分,尤其在初期只想快速獲客來證明商業模式的階段更容易忽略到這塊應該放入的用心。從人才招募、訓練制度、績效評估、獎懲制度、人才留存到校友會的建立,每一個部分都很關鍵的決定了公司的輸出強度以及在人才市場的品牌。 在 《 Giftpack HR — 實習生招募制度的辛酸血淚史 》裡面記錄了 Giftpack 怎麼設計出一個目前還算有點樣子的招募流程,後續還會有文章持續分享關於每個職務的招募細節。根據每個公司的商業模式不同,招聘的導向與需求也會很多變,Giftpack 有很大一部分的業務是需要禮物快遞們( Packers )來與我們一起完成的,在共享經濟的影響下,《 Giftpack HR — 談 Packer 招募系統 》裡也紀錄著不同變形的招聘方式。 對於更有系統的客製化新舊夥伴訓練制度與績效評估體系目前我們還在路上,沒意外後續也會有不少文章來分享相關的心得。

關於人才留存這件事,目前不專業認為需要顧到兩件事:

- 工作成就感

- 持續成長的資源注入

工作成就感的部分取決於分派任務的管理者有沒有足夠的經驗並且設計長短不同的里程碑讓整個團隊有源源不絕的動力前進到下一個進度目標。最有效的心理學目前應用的實例是:

給一個好像可以完成又需要拼一點命才能達標的任務效果最好

太簡單與太難的是很失敗的指派,除了削減每個人的熱情之外並無益處。

不僅僅是在新創,絕大多數快速成長的公司每天都忙到要到處加班,電話與會議接到手軟,除非很有毅力的人才會想辦法抽時間去持續增強自己的技能,理想的情況就是快速有效的職訓、讀書會、研討會等等由公司主辦或是主管發起的學習機制,有系統的設計成長方向與落實執行會有效的帶來很好的人才留存與提升團隊競爭力。 我們的產品團隊目前使用 Oreilly Safari 的線上學習平台狀況非常良好,也不會特別貴,跟大家推薦一下:

O'Reilly Media - Technology and Business Training


制度與企業文化建立

相信每個創辦人在腦中都有一些想像自己的公司文化會是什麼樣的,當別人提起在 Giftpack 工作的時候會想到什麼?我們的實習生文化是一個初步嘗試,完全遠端的工作文化(可參考《 Giftpack HR — 談遠端工作文化與制度 》)與共享工作空間等等有別於傳統工作模式的改變,許多軟體配合與新型制度的建立與導入也是對於 CEO 來說很重要的工作,目前 Giftpack 沒有 COO,會期待以後有了 COO 之後可以將這一塊變得更加具有渲染力。


企業組織架構管理

新創即使在初期沒錢的時候個人認為都還是要對企業的未來組織架構有著很明確的規劃與想像,並且隨時根據當前的業務與發展進行動態調整,才有機會的時候讓組織可以在最短的時間內完善,提供最大輸出。可能有人會想,這麼早想有什麼用?在過去的四年裡,我對於未來想要一起工作的強者們會提早兩年進行接觸,這個想法來自於一個對我影響很大的投資人,他們對於有潛力的新創都是主動提前好幾年來建立關係,保持聯繫,直到有天他們的年營收達到了資本的最低投資門檻之後即會直接出手,而我在過去幾年中和他們保持著非常好的溝通,建立了很好的互信關係,這給了我一點靈感。 接著開始試著接觸那些在業界我相當渴望且崇仰的強者,有些人也很幸運地透過招募渠道找到了 Giftpack,很多時候沒有特別的目的,而是想從他們身上多學一點東西,並且維持一種很好的互信關係,通常沒有足夠的財力與成熟度在初期的時候加入公司,不過相信等到公司成長起來之後,必定會有在未來的交叉點。 對於 Giftpack 來說業務橫跨多國與多城市,更加的需要對人才的需求與組織架構有明確的瞭解與規劃,於適當的時間點讓各國適當的人才加入是我們一直在面對的課題之一。

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3. 股東與投資人關係管理

這部分個人覺得目前應該是算是相對輕鬆的部分,Giftpack 當前的架構並沒有到很複雜或是很多人,所以只要定期提供執行方針、進展報告並確保所有人對公司要去的方向都有一個相同認知即可。我相信在繼續長大的過程中一定會開始對這塊需要做的事情開始變多並且敏感,等 Giftpack 長大到那個階段之後會再繼續寫文章分享。


4. 行銷公關與個人品牌管理

CEO 所講的話具有相當大的份量以及需要對大眾與公司負責的態度,在早期,我喜歡在社群帳號上寫下很血淋淋的諸多想法,有的時候正向有的時候負面與檢討,在公關上說實話不是一個很好的範例,現在的我已經很少使用社群網站來發表關於個人心路歷程的感性想法,轉而使用部落格文章與其他方式來尋找共鳴。

新聞稿的發佈,在網路上的資訊傳播對於公司信任度的增長、業務洽談的可能性以及個人品牌的建立都有關鍵性的影響,CEO 在網路上的形象也會很大程度的映射成公司的品牌,許多細節與敏感地帶會需要很小心地維護,雖然我現在還是比較傾向直言不諱。 有許多大神 CEO 會開始四處演講上節目,站上舞台對談,有的則去寫書、寫部落格等等來透過專業的行業見解來建立個人品牌,也有看過玩樂團築夢的,無論如何,都覺得能夠真實的表達自己並且持續追夢的樣子,很讓人嚮往。很幸運 Giftpack 有著許多溫暖的故事,是一個帶著溫暖前進的品牌。

進入成長期的我們會有著更多這方面的拓墣,近期比較在浪頭上的是 Podcast 的風潮,逐漸成為新一代開始被專注的渠道。 剛到矽谷創業的時候,就對 Jason Calacanis (也是我在創業圈相當崇拜的前輩)的《 This Week in Startups 》相當鍾情,每一週都會邀請許多創業家或資本談很多乾貨,一路走來,是每週五晚上的寧靜時刻。

This Week in Startups


5. 業務銷售

其實初期的客戶或是夥伴合約絕大多數相信都是 CEO 下去談成的,除了可以站在第一線去了解市場與客戶的需求,更多的是能持續磨練銷售與談判技巧,讓我這樣一個工程設計背景出身的人也終於簽下了不少合約,也透過其他人的反饋來更好地闡述與表達自己腦中的願景在市場看起來究竟會要如何表達與呈現。別人練一次就會,我就練十次練到一開口就會成功為止。

每天打到手機裡的銷售電話不下七八通,通常我會把握機會聽聽他們怎麼做銷售,許許多的甲方磨練讓我們整理出了一個 Playbook,Email 該怎麼寫,講話該怎麼講,也透過想賣給我們的一些銷售服務(紐約尤其多)來了解他們究竟如何用更科技的方式來做數據化的現代銷售,學了之後再持續導入團隊的銷售流程去做驗證與進化。

還記得那時候 Hubspot 也是自己學了之後再讓其他同事一起用一起學,中途也增長了很多不同面向的技能。 Giftpack 直到今年才真正的有機會請到有著十多年銷售經驗的各路好手加入團隊,由他們提供了更好更扎實的框架來有效加速業務體系的成熟。早期的三年都靠著 CEO 與實習生們一路闖蕩,用力面對市場持續學習,後面等著能人來接手完善。


6. 募資管理

對於募資這件事,大概是我作為一個 CEO 最痛苦的事情了,尋找伯樂,遙遙無期,雖然堅信總會碰到願意欣賞你的人,但是一千封信裡面有一個願意投資已經算是好的(不,連會回信都算是好的)。我相信目前的方式一定有著巨大的進步空間,但是每個創辦人一定有著自己的投資人清單,少則上百人,多則上千人上萬人,持續地與未來投資者保持好關係,在適合他們出手的時候自然會有好結果。

對於 Giftpack 而言,早期的確是透過自己的錢來找尋市場方向,有點緊縮的時候才走向了募資這條路,但是站在投資者的立場,只有很少數的天使會把錢放在找方向上,矽谷相對比較多,亞洲區真的很難很難(中國除外),而我們也把觀念導正變成,已經看到明顯的成長而且未來可期的時候才繼續募資,而非一昧的跟投資人拿錢。這樣同時也能透過營業額的指標來提高公司的估值,不會在早期的輪次就失去超過 20% 的股份,現在相比於 2013 那時候熱錢隨手可得的時代已經不同,有直接營收能力並且即將損益兩平的企業一直有著更多的議價空間。

募資需要花相當多的時間在上面,而且 ROI 有很大機率是零,走過這些時間,明白真的很需要人脈與關係建立的技巧,等哪天突然開竅了會補上更多心得,不單純只是把募資簡報做的多美多好講的多好而已。感謝團隊常常體諒我提出這種報告:「本週寄出了四百封信,開信七十封,約談成功十二個,成功轉換為零。」


7. 會計與法務管理

為了能完全並徹底的明白關於企業運作的每個細節與成本花費,並且設計出好的金流架構,會計的知識已經是身為一個 CEO 必備的一環,小弟不材大學只有偷偷跑去其他系修到中級會計,台灣的會計後來自己看書補上了,結果到了美國、中國、香港與日本後秉持著一股蠻力還是把各地的會計都盡量搞了明白大半,後來開始尋找在各國的高手會計師與律師來把合理節稅等等技巧慢慢學著起來。

平常的工作除了記帳好好發著薪水之外也順利將多國的會計報表整合在了一起,也設計出了具有彈性的跨國金流架構,在各地能夠順利運轉著籌碼讓公司可以持續聰明的運行下去。 接著是與銀行的關係、信用卡的活用與信用額度分數的建立,與銀行內部的關係在關鍵時刻無比重要,需要貸款的時機很多時候是無法預見的,這批疫情下美國的政府企業救濟讓有銀行內部關係的人快速的申請到巨額貸款將預算直接掏空,而一般人就只能好好排隊。

信用卡的點數轉換不只是在個人的消費習慣上要好好建立,對於公司巨大金流的運轉更是一個很好的操作平台,賺取回饋、換取折價機票與各種對業務有幫助的服務都是直接變現的好操作,傻傻地用金融卡去支付開銷是最不智的作法。

對於信用額度與分數的建立有很多操作方法,每個國家也都不同,網路上的文章很多可以推薦大家看,最終的結果是,高額度的信用與分數可以讓你輕鬆流轉在各個銀行之間進行財務上的操作為企業留下很好的預備空間。

每個月找會計師聊聊天也變成必備的行程,等到 Giftpack 持續變大找到未來的 CFO 與更大筆的資金之後,對於投資與 M&A 應該又會有更深的體悟,後面再繼續透過文章來記錄心得。

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隨著團隊的人數持續擴張,試著慢慢地放手很多專業工作出去,讓自己有更多的時間在資源統合與管理方面著墨,儘管這樣對公司來說是個好事,不過其實自己內心還是很希望可以多寫一點程式碼,多畫一點設計稿,多一點時間好好沈浸自己,對於思考上也會更有幫助。

最近甚至去參加了 SoGal Venture 的 Founder Meditation,想看看大家究竟用什麼方式在解決每天趕場的生活壓力。相信許多早期 CEO 應該會負責更多事情,像是出事了出去坦,負責給辦公室換衛生紙,給大家叫便當,自己私底下接案餬口等等。無論如何,大家幾乎都像是全能超人一樣每一項都得會一點,然後還得顧好自己的本業持續輸出,直到公司進入真正的成長期稍微穩定一點不用天天吃土了,心情應該會稍微好一點。

人的一天只有二十四小時,如果有一個核心團隊可以一起分攤上面每個工作的面向,那我可以說那是很幸運的,儘管公司再小,這些部件依舊是不可或缺的每一環,好的排序與好的執行就有更高的機會把公司往前帶,COVID-19 的疫情讓身在紐約的我近距離觀看了數以快百計的公司在幾週內倒閉,不能說這些能幫到什麼忙,但是也許,多少可以有更多的機會度過這個 2020,無論現在是好是壞,共勉之。

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